主持人（王鑫莹）：大家下午好！我们的“大话家居”现在开始。首先介绍一下各位嘉宾：科宝?博洛尼深圳区域总经理蒲道良；华胜木业副总经理张世伦；顶固总经理杨平海；柏高地板深圳区域总经理周湘浩；冠珠陶瓷深圳区域总经理薛东；金意陶总经理欧阳建强；特地陶瓷副总经理张明；万众城家居广场总经理张秀娟。我们今天的话题：传统卖场和建材超市，你将何去何从？下面就请各位老总畅所欲言。

欧阳建强：我个人认为现在所有企业，不管建材超市还是陶瓷企业，包括一些卖场，所有企业发展只能做到一个点，做不到全面。比如工厂，他只能把产品做好，把品牌档次提高，作为总代理、经销商来说，他只能把这个市场经营好、管理好，把它的市场氛围做好，产品开发做不到。作为卖场也只能做到一面，在这个市场上打出他的卖场名气，3-5年都不会有什么太大变化，都可能只是各自做好各自这块工作。未来怎么样发展，肯定必然是三分天下，作为厂商、超市、经销商来说，他可能想办法立体化销售，只要有利于盈利的渠道都会去发展，像厂商会会经销商、建材超市开拓市场，包括出口贸易等等。经销商做门市零售、工程、家装甚至团购，他肯定是全方面发展。每一个商家不可能做到全面，一个建材超市如果能做到全面，他可以从上到下，从生产、供货到服务可以撇开其他商家。我们现在处于深圳销售区域，作为一个总代理商，我们也只是迎合市场做这些工作，不能主导市场发展，市场朝那个方向发展，我们就适应它的发展。看到一些主题，厂商关系、商家与超市关系啊，这些关系是很难避免的。大家在这里竞争都要考虑自己的利益，各自把利益最大化，自己利益最大化的同时，别人利益相对要减弱，这是必然的。再一个出现一些不平等的状况，厂商之间或者商家与超市之间有不平等的现象，说白了就看谁手上筹码多一些。

主持人（王鑫莹）：请问欧总，像您的企业有做两方面渠道，怎么做到两方面都非常好呢？

欧阳建强：我们何总在建材行业是一个风云人物，主要体现在他的销售管理，他的销售做得非常好。他的销售是建立在全方面发展基础之上。金意陶成立以来一直把销售作为主题，出口、传统市场包括超市，只要有气侯的渠道，他都会重点去开发。包括我们金意陶各个渠道都在走，只要不影响大局的情况下都会走，而且也会比较认真的对待这个渠道，有专门部门、专门负责人去开拓。

主持人（王鑫莹）：有很多业内朋友在讲，说超市业态不同间的品牌洗牌过早的来了，国际上数一数二大品牌的超市还没有进入，导致国内某一个品牌是一个主导，就像欧总讲的筹码很多，所以谈判余地就比较少，比较累。超市渠道是不是可以提升整个企业品牌，有没有这个可能性？如果有很好的品牌，通过超市又能够给企业本身带来什么？薛总谈谈？

薛东：他们站在超市立场上，我们站在我们立场上，按照市场发展来讲，有些超市可能会有霸王条款，你能不能接受，能接受就做，接受不了就别做。如果你自己做得不全面，对他形成一种依靠，最终肯定能接受他，如果对他没有依靠的话，市道不强，你就不得不接受。这个我觉得还是需要时间去检验。大概2、3年前，我们就做超市了，我觉得以前跟现在不相同，以前发展给人感觉超市有一统天下的感觉，经过这两年势头已经有点走下坡路的形态。有些可能是他们自己造成的，有些可能是我们造成的。站在谁的立场上就说谁的话，但是谁正确，还是要靠时间来检验。以前都说两三年之后传统市场就会消失，现在反而传统市场越做越好。网上销售这块也越来越好。

主持人（王鑫莹）：张总是我们物流方，你们怎么看业态两种不同的管理模式、体系？它们的优缺点？

张秀娟：搜房网今天重点讨论卖场和超市协调关系。我是万众城家居广场负责人，我在万众城已经做了5年了，从规模上来讲我们算是比较小的，因为我们是单店，不像其他有连锁的。从单店经营这块我们现在是越做越好。

我也是考虑了卖场和供应商之间，从我们经营管理这块，我始终觉得卖场是一个平台、窗口。金意陶也好冠珠陶瓷也好，他要通过这个平台展示自己。供应商也、卖场也好，大家都是舞者，并不是供应商才是舞者或者卖场才是舞者，我觉得这个拓展是双方的。所以今天我带了一个任务来谈，双方都来做这个市场，这个店不管百货业态还是超市业态或者专卖店形式，我觉得这个并不重要，我觉得要双方去挑，才能把这个卖场做好，我是这样理解这个关系的。

我91年来深圳，95年进入百货行业，原来做的超市百货业态的。当时我记得95年我们属于地方民族产业，我们做得很好。97、98年沃尔玛、家乐福要进来了，当时深圳20家商场负责人在深圳市开了一个零售会议，讨论“狼来了，民族产业会怎么样”，会不会被打他们垮了或者慢慢退出舞台了。但是从后来发展来看，我记得华强北万佳、岁宝这几家都比较强势，最后看起来狼来了是好事，我们民族产业在进步，包括后台系统全部提速了，管理也在向“狼”的先进模式在靠近。反而现在我们在看，我们并不比沃尔玛、家乐福要差，大家并存。除了这些知名的，还有一些中型、私营企业超市百货也做得很好。建材在深圳80年代才开始，以前有摩登仓，真正发展是90年代末才开始规模，象我们01年开业的，乐安居02年开业的，真正这个模式是从2000年才开始的。所以我觉得深圳这个建材模式现在还在探讨中，但是从现在发展来看，也不见得洋超市一定比我们民族产业超市在经营方面全面领先。我也接触过很多供应商的老总，我就是这个条件，你要进就进，不进就拉倒，这个主动权掌握在别人手上就比较被动了。这块大家一定要互相理解才行，如果全部材料工厂撤了，再好的卖场也难以支撑。所以卖场也要多给供应商着想一下。

张秀娟：我看了中央电视台《对话》栏目，跟格力老总对话，格力老总就是从国美全面退出，从退出到现在，他认为销售并没有损失，反而资金周转、库存方面得到很多不同的收益。每家都有不同的，比如你愿意从百安居打品牌，就亏100万也没有关系，这就看你图什么，我是这么理解的。

主持人（王鑫莹）：很多人都在说外来不同品牌业态新的一些企业进来，可能对本土民族工业有一个新的促进。促进这个概念是什么呢？可能促使民族工业在自己的人员调整、库存、物流以及资金料条等等向一些外来企业去学习，但是有些自己好的地方要保留下来，然后有些外资企业的方法很快学到自己身上，让自己民族工业更好的发扬。让自己民族工业在中国本土上越来越兴盛。这样就非常好。在北京我看到一些卖场是非常不错的，可以举个例子，给我印象最深的就是北三环的一个卖场，物业一楼可以直接开消防车进去，除了有1、2、3楼外，整个楼道是非常宽阔的。商铺全部是宽带入户，只要接送宽带，可以跟卖场大的视频同步。如果我们今天这个活动放在卖场其中一个角落，接上摄像机就可以在卖场同步直播。民族工业卖场已经发生了翻天覆地的变化，而且国内许多其他城市远远领先他们的。从这个可以印证民族工业的兴盛发展，学习外资企业先进理念可以给我们带来更好的东西。

张秀娟：我们万众城家居是属于专卖店、品牌店形式，我们形象做得还不错，比其他卖场体现的更好。对我们来讲，最重要的是供应商产品质量。我今天在网上看到说某建材超市出现不合格的建材，我觉得这种对我们卖场来讲，可能这条是最重要的，供应商一定要切实把好质量这一关，市场才能好。

主持人（王鑫莹）：在这方面，张总有什么心得？

张明：大家都在谈传统的市场和现代超市。我觉得是两个方面：第一，市场方面。第二，消费者方面。市场永远都是供需关系决定的。没有供需关系就产生不了市场。消费者从哪里买东西这个也很关键。消费者不管是超市也好还是传统产业也好，在消费者眼里都是去买东西。消费者去哪里买东西是取决于哪里兴旺的因素。2002年洋超市进入深圳，前期我们去支持他，把这个厂开起来，他利用我们薄弱环节，比如利用我们在传统市场做不到的新东西，这不是所有人的问题，而是部分人产生的问题，比如说：第一，你的信誉不好。第二，你卖场产品不能齐全。第三，他利用产品价格取得消费者信任。致使超市在深圳占的比例比较大。

2005、2006年这个关系发生变化，传统市场开始慢慢兴起，比如乐安居、国安居、万众城。这个是什么原因呢？第一，市场做得工作。第二，供应商做得工作。我们以这个店为基础做其他渠道，比如在网络上搞一些团购，超市是无法实现的。在消费者眼里，只存在市场，刚才王总讲有三分天下，我认为可能是二分天下，超市是一个必然，但是传统市场在深圳、华南区也是一个核心位置。因为在超市你很多东西做不到。比如做不了工程。又谈到消费者这个角度了，消费者相信的东西，比如设计师可以左右他、亲戚朋友可以左右他。这些工作比如我们在各个卖场，主动权在我们手里，我们可以做很多工作，这块必然是一个很大的市场。比如大家都在谈家电的卖场，其实也是这样的。我想供应商对超市这块发展跟家电有类似的部分，家电在终端小区推广，他型号跟超市的编开，我估计下一步超市会成为厂家零售推广核心渠道。可能以后在小区上产品型号、类别、功能分开，这也是传统市场发展空间主要在这里。

主持人（王鑫莹）：张总的意思是说同一品牌不同一系列会供不同业态，同一个品牌一个系列走卖场，另外一个系列走超市渠道，形成非对比性竞争。假如说，我本身生产产品的，供给传统超市业态。另外一个还是这样一个产品，但是不同系列，划分不一样。没有可比性。

张明：这个很多厂家已经开始做了。现在还没有达到一种完全放开。

主持人（王鑫莹）：未来会不会是一个洗牌过程。4、5年看中国电视机有多少品牌，现在在国美里又有多少品牌。通过这样的业态是不是做一个洗牌的工作？同样看建材超市业态，有没有这样一个趋向？

张明：以前我做全国业务，在特地陶瓷也做了很久，对全国市场比较了解。陶瓷肯定是必然的。今年，佛山地区已经倒了4、5家厂，比如资金周转不灵、规模比较小的。现在佛山很多品牌已经不再经营了，就主推三到五个品牌，力争把这三、五个品牌占到多少，这是他们的方向，把每个品牌做大做强。每个品牌区域性很强。就拿冠珠陶瓷来说，深圳做得非常好，但是其他区域未必做得很好。从这个角度来说，洗牌是必然的。第一个是佛山区域的，佛山区域是中高档为主的这些品牌。这些品牌会慢慢消减，现在佛山大概1000多个品牌，我估计经过3、5年，可能只剩下200、300个，再过3、5年可能就剩下几十个，或者像家电一样就剩几个。

主持人（王鑫莹）：周总有什么看法？

周湘浩：我们是柏高地板，我们已经在百安居一进一出了，今年5月份出来的，可能又会进去。传统的卖场我们也有一点。原来百安居就是广州和深圳，以后要进可能也就是进深圳了。我总的感觉，现在卖场也好、超市也好，我们供应商都是弱势群体。

主持人（王鑫莹）：我有一点感触，在很多建材超市业态里可能有三块是盈利点，大部分来自店内零售，另外两块就是装潢中心

周湘浩：他们团购也都做，对传统卖场企业影响还是很厉害的。

主持人（王鑫莹）：周总从百安居一进一出是因为费用？

周湘浩：是的，主要是费用的问题。但是百安居也有一个好处，品牌推广、无形中的广告作用比较大。

主持人（王鑫莹）：可能用了这个方式，相当于支付了广告费用。

周湘浩：本身他广告费用要得很多，所以我们今年跟网站合作，也是准备跟外面做一点广告。我感觉传统卖场也好、洋超市也好，我们供应商真正还是处于弱势群体。许多卖场他们观念没有改变，其实我觉得我们花钱进入，也应该算是一个消费者，但卖场的服务方面还是做得不够。作为供应商确实就是一个弱势群体。卖场只专管收钱，服务做到位没有他们不谈，只要租户如期交租就可以了。像我们一个租户在卖场里面，物业管理服务常常是不到位的。

今年我有一个体会，我们是做复合地板的，今年我们跟大的房地产公司也接触了，现在慢慢对这方面认识也深刻了，大的房地产公司他的渠道多、信息多，对品牌调查比较充足，他不会受传统的或者洋超市影响。我感觉作为一个品牌，因为我们柏高在广东还是有一些影响，在全国也是可以的，有一些房地产公司主动找我们的，他也不是受百安居影响或者传统卖场影响。几个品牌一讲，他比我们还清楚。因为他的资源比较充足，有专门调查。

主持人（王鑫莹）：周总的意思是说，算是给未来厂择了一条新路。但是不是未来一个业态主流。

周湘浩：肯定洋超市、传统卖场都要有，洋超市很多人是比不过的。像我们可能还要进，这个是没有办法的，我们必须得依靠。

主持人（王鑫莹）：企业自己本身进不同业态需要什么，想好这一点，做什么业态更长远一点。借用薛总的一句话，慢慢走来看。

周湘浩：事实就是这样，没有办法的。

主持人（王鑫莹）：谢谢周总。张总，对这个话题有什么看法？

张世伦：从其他层面来看，这个零供关系全国也很热。第二，从我们建材来讲，一个是建材超市跟供应商之间。本身超市我也做过，现在也做供应商，也做其他渠道。回过头来，谈谈我个人的一个想法。现在超市也有一个误区，然后我们供应商也有一个误区。因为他是这两个误区造成现在很多比较麻烦的事情产生。比如我们以前也做过百货，在沃尔玛里面，也很少听说沃尔玛跟供应商关系会这么紧张，到我们建材这边就有很多矛盾。第一，觉得超市里存在两个误区：1）我价格低，我超市天天就平价，差价返还，这个能吸引消费者。我觉得这是一个误区。如果超市经营，你不可能做到低价，尤其我们这个建材行业，我们是耐用消费品，我们买地板砖也好、买地板也好，首先看它的花色、合适不合适，然后再比较价格，所以我觉得这个价格敏感度在我们建材行业里并不是很太高。可能我看中了柏高的地板，我看中了房间铺复合地板，然后我才比较价格。而并不是一开始看谁价格低就选谁。首先超市或者卖场本身有一个误区，就是我要走低价去抢占市场，这个是非常大的一个错误。超市运作状态不可能做到低价。而且这跟我们建材商品特征有关系。因为我们很多都是定做的，个性化的东西。并不像电视机、快速消费品，我把你的厂都买过来，肯定可以卖动的。建材并不是这样，可能今天流行这个款，明天流行那个款，你卖再便宜也没有人买。2）撇开经销商找厂家，把经销商的这个利润也拿出来作为我自己或者说好听点返利给消费者，这其实本身就是一个美丽谎言。一个厂家优势不是在服务。而且建材超市做零售的，他主攻应该就是它的服务。服务跟不上，因为现在中国消费者对建材很多盲点，很多不了解。他需要很多的服务，如果你全部用厂家来做，撇开经销商，这个误区就走得非常大。厂家说我买了地板，这块跟那块有色差，我就投诉，这个专业来讲很是正常的，但是你必须有人跟进，可能这样消费者就认可。但是厂家不可能这样，一个全国性品牌，如果区域性有很大的售后服务的能力可能可以跟上，比如toto、科勒，标准化比较高的东西，或者他售后体系很完善可以做到这样。这是超市的一个误区，我直接做厂家，不做代理商，把中间利润拿出来，把价格压低，这又是一个很大的误区，这样必然损害服务质量，必然影响整个销售。我想很多消费者也是这样的想法，我宁可多花点钱，也不希望把这个磁砖搬上楼，这就是一个服务。

第三个误区，我觉得他是没有考虑到中国的特点，盲目连锁，这也是一个误区。中国跟其他区域不一样，区域消费性非常强。广州跟深圳的可能区别很大，居住环境就更加大了。湖南跟广东的区别又更大了，整个中国消费区域性非常强，所以盲目连锁，我想这又是一个误区，肯定走不下去的。

一个是低价，一个是服务跟不上，第三就是盲目连锁。因为中国区域消费性非常大。我们建材为什么这么多区域性品牌出现，就是这样，像我们吃饭，隔了一条河，这边喜欢吃辣的，那边不喜欢吃辣的。还有厂商这边的误区，很多厂商也想去做超市，你看我磁砖在外面卖16元，在超市可以卖到30多元，还这么多人买。他看到了一个误区，超市里操作会高毛利的，我怎么都赚钱，你扣30个点我也赚钱。这也是一个误区，因为这里面有很多服务要支持，是靠厂家这块去支撑。所以它的高毛利只是一个虚的的东西，你除了给他的费用，还有很多其他支出，厂家误区之一也就是他觉得做超市能够保持一个高的毛利。

第二，能够树品牌，这也是一个很大误区。本身我们也做品牌的一些东西，也做得算比较成功了。但是厂家说在超市里品牌可以树立起来，我觉这也是超市里一个美丽的谎言，超市只是一个因素，指望超市树立一个全国性品牌、区域性品牌，这又是一个误区。

我的观点是，这两方都是走进了一些误区。包括我们现在也会自然而然闯进里面。但是我给到大家一个建议，要走出这个误区，不要去打价差双倍赔偿，这个从战略上肯定是错误的。你低价肯定低不过对面搞一个三轮车卖磁砖。所以要从个性、品牌、服务这方面去走。一个很成功的超市就是宜家，他每一个超市都是利润率非常高，他从来不说我的东西便宜，他就是说我东西很个性化。而且我认为中国打价格战也是死路一条。

第二，对厂家的建议。超市本身是作为一个渠道，他说能够树立品牌、高毛利，这要权衡一下。我们应该把超市看成一个渠道，就好像我们作为一个工程一样，这工程有钱赚就做，不赚钱就不做了。这也是我根据个人从业多年来给大家一个建议。

主持人（王鑫莹）：谢谢张总，张总给到我们一个换位思维的建议。现在好像科宝走一条很个性化的道路，走高端路线的，走个性化的同时当然也要追求高毛利,好像科宝一直是这样一个状态，从科宝走的路线里，怎么看待不同的路线？一个是传统卖场，还有一个是建材超市。

蒲道良：我想是这样的。我们05年3月份撤出百安居，02年进入，合作了三年。我们有一句话，你在百安居不出来，就是亏死,出来就是找死。反过来说也是对的。你在里面，不走百安居策略，可能扣10-30个点。为什么出来又是找死呢？我的意思是，假如你没有自己的营销能力，出来之后你开一个路边店，你怎么把客户吸引过来，如何生存下去，即便你进入一个传统卖场也是不行的。所以这是找死。

这个话反映了一个东西，就是博洛尼自从百安居出来还是非常潇洒的，这是取决于自己，而不是取决于百安居。市场里大鱼吃小鱼，百安居作为一个品牌销售来讲，他是一个强势。当时我们橱柜04年卖到600万，第二名才卖300万，我们是他们的两倍。我们占非常大的销售，这个时候我们写了一个申请书，他们把报告递给英国总部，英国总部否决了，他不会因为你供应商的要求，而放弃一些原则东西。

博洛尼品牌定位是做富人生意，我们一个中心店，其他店我认为只是广告效应，产生多少收入都不重要。只要我这个店没有赔钱，我认为就是一个免费广告。但是如果这个渠道对整个价格体系产生非常大破坏作用，这样我们就要放弃。现在很多厂商之所以在百安居不敢出来，就是因为一出来后没有路了。特别是一些生产厂家，我记得跟我们一块出来的橱柜，他们出来后比在百安居做得更艰难了。这么大一个厂，每天要转。在百安居至少能转起来。对于厂商来讲，特别是百安居选择出来的时候，一定要考虑盈利平衡。所以在百安居的时候，我们一年3000万，现在哪怕2000万，如果利润相当的话，做3000万干嘛。我倒不是骂百安居，百安居强自然有强的道理，我们弱就应该找到突破点。前两天还有客户问我们为什么不进百安居。这位客户是认可百安居的，但是他也开始怀疑。他说我看了半天，东西倒不少，但是看不上眼。所以说消费者对百安居已经慢慢有所熟悉了，再加上传媒的作用。我想大家应该客观的来练自己的内功。我们抓来抓去就是抓消费者。比如说国安居橱柜展示比百安居好十几倍，他们还进百安居干嘛？我说错就错在没有让消费者有机会看到这么好一个卖场。我们最近在把八卦岭整个区域联合起来，搞一个建材总部，整合八卦岭片区优势。百安居能做到今天，一个是他的品牌，第二点，他里面有这么多厂商捆在一起，本身就是吸引客户。比如我博洛尼再漂亮，人家就是看到你科宝一个品牌。但是在百安居有上千万个品牌在做。我们现在联合起来，这本身就是对消费者有吸引。如果我们捆在一起做一个有概念性的东西，新品都在这里，这样打造的话，至少对百安居产生一种面对面的对话。

所以我想我们抱怨百安居没有用，我们要来找自身，比如强强联合。比如我定位中高端，百安居毕竟是超市，所以首先我们定位有差别。卖场的定位就是要走细化，不能走大而全，还是走大而全的话，一下子就分出来谁好谁坏。要么从客户群体定位，要么从产品线上定位。我觉得概念、定位都没有错，错的就是执行上。所以我很希望有像张总这样的老板可以去投一些产品细分的市场，把它做到确确实实在单项上比建材超市强很多倍。这样我们供应商也愿意去这些卖场，因为它定位很清晰。在北京，我们跟百安居老总谈了几次，你给我们也不要超过12个点，我为什么可以跟他叫板呢？北京传统建材市场东南西北中已经布置好了，百安居再进去就很难了。建材市场是区域性、地域性，交通很关键。如果你交通不方便，除非你要下非常大的力度。再加上有一些卖场也很聪明，积累了一些资金，有一些客户跟随。除了深圳百安居强一些，其他的百安居不见得强。当然它的优势也是很明显，这一点不能不承认。所以从趋势来讲，超市成为建材主流也是可能的。深圳人确实在消费意识上，对超市这种模式很容易接受。他们对品牌的忠诚度不高，他们觉得购物是一个时尚，再加上深圳建材市场一直没有一个非常知名的。我看过全国的市场，我看深圳的建材市场是最破的，按道理这么一个城市，近20年一个城市建材市场应该很发达。但是实际上是很乱，像卖地摊货一样。所以我们在进传统卖场的时候，老板都会很长时间谈判。深圳有很多这种情况，可能地皮太贵了吧。要这么做下去的话，超市肯定是越来越强。

下一步我们华南区建材市场怎么走，我还看不明白。我个人观点，应该还是这种以产品细分的方向，比如国际橱柜中心、体验中心，以这种以两三项产品为主的卖场多起来，这样才能形成对抗。第二，专卖的形式。我们要做一种概念的时尚。做出大品牌的形象，我们就是走专卖的形式。传统建材也是走细分市场，不要大而全，应该小而精。最后大而全没有特点的市场就是一个一个死去，最后就是这些小的专的市场，然后才是超市。这才是未来发展的方向。更远的我就看不到了。特别像中国这种区域性非常强。

主持人（王鑫莹）：能不能讲讲供应商方面，科宝作为供应商曾经在百安居有3年的经验，作为百安居供应商有哪些心得？

蒲道良：跟百安居合作是这样，当时百安居刚进入市场，招商很难，他找到我们，我们就支持他们。当时算是跟百安居是同一条船上。我们也刚进入深圳，也希望快速把品牌树立起来。那个时候费用没有这么高，而且我们目的也很明确，即使不赚钱也可以。你想明白后，操作才知道怎么做。所以我们三年合作非常愉快。第四年为什么不做呢？第四年我们品牌差不多已经树立起来。百安居经常搞节假日促销，这个我们可以跟他们谈的，比如他统一促销，我们科宝不参加，我们卖得最好，就可以跟他谈。如果不是原则问题，他有时候会同意的。所以这个根据自己能力，看看你有多大资本。所以在03、04年他们经常橱柜做促销，我们很少没有参加。他促销了一个月，我的量还是排名第一。别人打折，我就说我不打折，不打折反而成为一个卖点。其实还应该调整一下销售人员，因为你不打折，他们会有一个消极想法。所以每次百安居促销，我们就把营销人员召集起来开会。现在还能不能跟百安居做这个谈判，我不清楚了，因为两年不在百安居了。但是后面反映越来越强硬，就是你的费用每年上涨，不时冒出这个费、那个费。这也算我们的心得，该收的时候立马收，该做的时候放手做。

主持人（王鑫莹）：蒲总的意思是短线行为，快速树立品牌，有品牌的时候该收的时候收，并且树立品牌的同时，外面练兵。

蒲道良：千万不要全靠百安居，我们没有靠百安居的时候，一年也可以做到2000万。就是没有这个东西，我们照样可以活下来。

主持人（王鑫莹）：树品牌的时候，外面练兵，留一手，象品牌树立起来，我有了后路。这是一个非常棒的方法。谢谢蒲总。

未来我们在看三分天下这个概念，不知道三分天下以外，是不是有可能是一个新的渠道，像刚刚周总讲到与开发商对接，包括一些新的工程项目。其中百安居也是有做工程项目的，同样卖场业态有没有可能做工程项目。天津有一个也是做建材超市的，他可能更多做户外租赁，他自己跟天津楼盘供应一些材料。国外是有这样一个中间物流方，直接供应给开发商，这样可以省去很多环节。有没有这样的方式。不知道哪一个老总可以做这方面的畅想？

张秀娟：这个我们也做过。我们以万众城跟开发商来谈，我们谈了三个楼盘。我觉得从我们市场来讲，我们完全是为市场运作的供应商着想，我们希望把这个单接到我们商户里去。应该还是不错，包括房地产商开了一个会，是搜房网举行的，龙华房地产开发最快的，我也接触了一些开发商。上海做精品房比较多，但是深圳做精品房反而有点走不下去。但是做精品房，可能卖场跟开发商联系会更紧密一些。不过这块我们有在做。

主持人（王鑫莹）：未来会不会是一个趋向，尤其是集团化购买会不会是一个趋向？

张秀娟：我觉得有可能。

主持人（王鑫莹）：欧阳总，你觉得呢？

欧阳建强：张总说得没有错。市场方只能起一个搭桥作用，市场方对材料各方面不了解，只能把地产商介绍给商家，让他们自己交易。曾经深圳也有龙头地产和一个知名超市也做过这样的签约。就是地产商开发的房子的建材产品都是由某知名超市提供的。这是一个形式的做法，也没有多长时间，也执行不下去。

作为地产公司来说，他无非是讲究一个成本，如果跟建材超市合作，中间超市有服务费用、服务商又有服务费用，这个方式就很难长久做下去。反而作为我们金意陶，有很多地产公司，像深圳的金地、万科、华侨城、招商，他们都是走集团化采购路线。作为地产公司，他们所选购的材料，比如说磁砖，他们就是在你们这几个品牌里选。现在在5家选一个产品，逐步的话就会跟某一个品牌签约，我们也有一些意向签约了，像金地。就是他们将来选用产品就直接到我们这里选，不用到外面挑了。

主持人（王鑫莹）：欧总的意思是排他性还是非排他，就是只要金地的项目就是到你们这里选材料？

欧阳建强：现在地产公司都有这样一个预计，目前还没有到这一步，他们这一步只是在预选的几个品牌选产品。象万科四季花城在全国开展，但是采购都只是在深圳招标采购，定品牌，指定厂家。作为厂家这是一个新的销售渠道，他们把这一点与传统市场剥离，如果跟地产商合作，可能利润很低，但是作为一个地产公司开发的话，他一年可以消费1000万、1个亿，甚至更大量。这个也是一个重要的渠道，也都是逐年在发展。

主持人（王鑫莹）：也就是让地产商的接洽，可以让企业正常运转。再加上其他方面就是一个锦上添花。

欧阳建强：对。

主持人（王鑫莹）：薛总在这方面有什么想法？

薛东：我原来是专做工程出身的，后来才走到渠道象发展商，只要价格低，质量过得去，他们跟谁买，应该来讲基本没有一个定式的东西。但是如果跟你做过，这里就有一个优先选择的优势。就像在广州，我们跟珠江地产有一个战略联盟，但是这种东西都是一个松散型的，没有确定性。在深圳我们也做过这样的事情，但是都是松散型的。始终来讲他还是受价格影响比较大。因为如果作为一个生产厂家的话，能达到地产商选择的产品非常多，不是很确定的东西。工程这块也是跟私人魄力关系比较大，因为人员变动比较大。

今天我们讨论这个市场，大家都是老总，站在我们位置来讲，我觉得我们研究看明年怎么发展、市场怎么变，我们怎么采取策略。我们去年都会考虑今年怎么做。有一些东西先想到，就能从容应对。像百安居点数越来越高，我们现在就担心明年会不会更高。他的方式对不对？当然我们认为不对。有些人说他是投资公司，是关注利润，不是做长远。具体他们的策略我们不是更明了，可能你们从百安居出来的更清楚。最主要还是做好自己的事业。当然最主要是不能亏钱，亏钱的就不做。

冯靓：我以前听一些老总，他就讲供应商跟百安居单个去谈判，就是一个弱势群体，他们想能不能成立一个协会共同去跟他们谈判。但是现在这个情况怎么样，我就不知道了。

薛东：整个合同条款的不是深圳区域里，也不是某个区域里，你找不到对手谈判。

冯靓：我们这边如果是厂家，针对各个供应商，如果各个供应商都受到建材超市一个待遇，大家可以以厂家联名跟建材超市谈判。我觉得是可行的，不过就是麻烦。

张秀娟：是一个办法，但是操作性不强。理论上可以。

张世伦：我觉得超市这个渠道，我们不能把鸡蛋都放在一个篮子里，你把这个渠道看成一个主要渠道，你始终都会死在他手上，他是强势，这是必然的。世界上也有两家合作非常好的公司，P&G跟沃尔玛，P&G10%的销售也是来自沃尔玛。但是沃尔玛接近10%的销售也是P&G贡献出来的。他们两个就非常融洽，你的管理团队可以进入我的里，大家来讨论沟通。但是有一个前提就是他们两个都是10%，也就是说P&G不做沃尔玛，那他可能就损失10%。大家的筹码都是旗鼓相当的，大家就可以谈了，这个时候大家就想办法怎么大家做得更好。那现在我们如果把这个渠道看得很重或者我们投入很大，他占了我们80%、50%甚至40%，我们死得也是很惨，他让你降价，你不降，那你也没有地方卖啊。这是一个启发。单一一个渠道我们不能投入太大，如果单一一个渠道投入太大，肯定是有风险。这是我的想法。

主持人（王鑫莹）：张总的想法跟蒲总的有一些不谋而合，蒲总是属于我留一手，张总是鸡蛋不要放在一个篮子里。

薛东：现在国家提出和谐、可持续发展，我觉得超市能不能站在我们立场考虑问题，或者我们站在超市立场考虑问题，取得一个双赢是最重要的。如果我们在超市里没有盈利，这就是白做的，就不存在一个持续发展的问题。能不能有一个呼吁，双方都换位来思考一下。我们作为供应商来讲，我们是可以做到的。我觉得这样才是一个和谐共赢，还有一个持续发展我觉得也是最重要的。

张世伦：这需要行业协会，还需要媒体、政府，有一个法律体系在这里面维护。

蒲道良：这方面我觉得现阶段还是只能靠自己。然后再往后看五年，可能会立法或者其他的，现在还只能靠自己。
主持人（王鑫莹）：蒲总的意思是别的先不看，先自己活下去。

张明：几个厂都讨论过这个问题，到年底大家算帐的时候，我估计很多人会非常重视这个渠道下一步怎么做。这是一个很严重的问题了。

主持人（王鑫莹）：象今年电器行业内的，像国美零供关系，也是因为受到很多国外品牌挤压。同样百安居也会有这样的情况，如果外面有竞争对手，竞争对手可能实力相当，但是有一个非常好的零供关系历史，会吸引大量供应商蜂拥而至，百安居可能也会降低自己的姿态，也会下来谈我们的零供关系。

蒲道良：还是一个强跟弱的概念，像在北京我们谈，17、18个点也可以。但是在深圳百安居没有30不行。在这里，张总要担起这个重任。你们传统卖场跟百安居抗衡的话，对他们会有一些影响。

张明：传统渠道在深圳肯定还是核心渠道，这是必然的。

张秀娟：其实我们不是光收租，我们一个月只有三天收租时间，其他时间都是推广市场。我们跟搜房网做广告这两年，我们应该是最活跃的。我们一直要组织这种活动，现在所说的团购已经变味了，我们所说的团购就是吸引客流量。以前的团购是几十户以上算团购，现在不是这个概念。我们关键利用这样的气氛来带动销售。但是我那里要调整的就是供应商，以前我那里有一些供应商不是总代理，服务上跟不上，这一点是我要调整的。有时候我就象老师一样在引导供应商怎么做销售。

主持人（王鑫莹）：团购激起了一个潜在消费，象现在我们搜房网做了很多团购，都是用不同主题营销来做的。葡总，现在由您倡导一下关于品牌联盟的事情，有没有这样一个品牌联盟倡导。

蒲道良：我们有一个委员会办公室。我觉得以搜房网为首，以这种方式就可以带动发展。像这种我们平时聚一聚，面对这种现实我们怎么走，这是最关键的。品牌联盟首先要强强联合。我去年试过做直购联盟，但是后面由于组织这个联盟的时候，品牌定位或者各方面相差太远，现在声音越来越小。现在看看以后搜房网能不能号召一下，我们可以支持。

主持人（王鑫莹）：大的品牌联合在一起，除了品牌形象推广以外，很多时候会把消费、促销连在一起。

蒲道良：我有一个思路，我看今天的品牌都不错，其实我曾经有这么一个想法，就是所谓团购，就是聚集人气。作为一个客户要装修，这又是耐用消费品，价格因素只是一个部分，我们联合地板、橱柜等等一线品牌。我们不仅仅做采购见面会，我可以拿出很多有意思的东西。比如厨房流行发布，请一些设计师或国外大师过来演讲。这样纯粹就把打价格逐步走向讲设计、讲文化。

张秀娟：我提议，我们有一个二期干脆就作为一线品牌市场。

主持人（王鑫莹）：今天时间也差不多了，在此感谢各位老总精彩畅言。结束之前，请每位老总用一句简短的话作为论坛结束语。

张世伦：走出误区，超越自我。

蒲道良：我认为做强做大是根本的。

欧阳建强：我个人认为现在做法都是市场经济下的产物，所以要提升自己，提升自己才有条件谈市场，做好、做大。
薛东：我希望各方关系更加和谐，大家都可以持续发展。

张秀娟：第一，很荣幸认识各位新老朋友。第二，希望以后能跟各位合作。

张明：一是根据自己的实际资源，做好自己的事情。二，这样的会要多开。以搜房网为主，大家联合在一起，这个想法我们想了很久，这是一个方法。

周湘浩：我主要想选择的还是传统市场，传统的是我首选。但是我希望传统市场多为我们商户服务意识加强。

主持人（王鑫莹）：再次感谢各位老总的精彩发言，搜房网“大话家居”还会继续下去，我想下次我们会谈品牌联盟这个话题。谢谢！